Inteligencia emocional

Por Javier Riaño

Una anécdota ¿Realidad o ficción?

“Acabo de finalizar un proyecto. Es algo importante para mí, le he dedicado muchas horas de investigación, ideas, desarrollos, prototipos y borradores, reuniones, lectura, alegrías y tristezas, momentos de euforia y desamparo, … Incluso he hipotecado parte de mi vida familiar en él. Me veo reflejado. A veces, más que un proyecto empresarial, veo en él los trazos de una autobiografía. Se lo entrego a mi responsable previa presentación “ppt.” No ha quedado mal. He jugado bien con las transparencias. Han sido claras, sencillas, motivadoras… Ahora le toca a él. ¿Qué opina? ¿Le gusta? ¿Es viable? ¿Moverá ficha? Y de repente algo falla, se hace el vacío, el silencio ocupa el espacio, después de la presentación viene la nada… Mi autoestima se resiente. Me siento airado ¿Me habré dejado algo? ¿No le interesa? ¿Qué ocurre?

Vuelvo al despacho despechado, lamiéndome las heridas, a la espera de que llegue el motorista portador de malas noticias o –mejor aún- a desplegar mi pequeña venganza en forma de “apatía”

Una interpretación ¿Adecuada o inadecuada?

No creo que se trate de una generalización inadecuada como diría Beck del pensador depresivo, ni de una atribución de causalidad externa, global y estable, generadora de la melancolía de “Calimero”, como diría Seligman. Tampoco es una evidencia (contra el pensamiento de Watzlavick) de la posibilidad de no comunicar. Más bien estoy convencido de que todas las personas que participamos en la vida de las organizaciones –respetando ciertas variaciones en cuanto a la intensidad del feed-back– nos hemos encontrado con situaciones como la que acabo de describir.

En mi opinión esta anécdota evidencia la relevancia del feed-back en las empresas, en las organizaciones, en nuestra vida diaria. Diría más: creo que dar y recibir feed-back son comportamientos cuya importancia es inversamente proporcional a la relevancia que nuestras organizaciones les otorgan, a los tiempos y esfuerzos que dedicamos a su cultivo. Más aún: es una habilidad clave, soportada en el constructo de Inteligencia Emocional, básica para la sociedad y economía del conocimiento.

Una definición

Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento empresarial como el feed-back. Pero ¿Qué es el feed-back?

Si nos ponemos académicos tendremos que reconocer que se trata de un anglicismo, que el término que habitualmente empleamos en su traducción (retroalimentación) no existe según la Real Academia de la Lengua y que –por lo tanto- no empezamos bien. Salvando estas distancias podríamos tomar prestado de la cibernética su definición: Es un proceso por el que una cierta proporción de la señal de salida de un sistema se redirige de nuevo a la entrada. Es un principio determinante y directivo, en la naturaleza o en las creaciones humanas. Nos trae la idea de circularidad, de interacción, de bidireccionalidad. El feed-back es pues un mecanismo que conduce a la regulación de un sistema.

En las organizaciones, la práctica de dar y recibir feed-back es clave para el desempeño individual y colectivo, para la emocionalidad del grupo, la calidad de la comunicación, el clima laboral, la confianza, … La propia capacidad de aprendizaje e innovación están condicionadas por la calidad del feed-back.

Podremos convenir –por tanto- que pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento empresarial como el feed-back. Porque hablamos de comunicación. Y comunicación recíproca, constante, continua, bidireccional,… es la esencia de ese sistema abierto que denominamos empresa.

Una estrategia para amargar la vida de los demás y hacerles más incompetentes.

Amargar la vida de los demás, alcanzar su nivel máximo de incompetencia requiere dedicación ya que la incompetencia –como proceso y resultado del aprendizaje- es una tarea a realizar a lo largo y ancho de la vida. No sólo deberemos dedicar toda nuestra vida a esta tarea; también deberemos dedicar a este propósito nuestras diferentes actividades diarias.

Veamos algunos axiomas que pueden facilitarnos este camino hacia la amargura:

1. Las personas son protagonistas de su trayectoria profesional, son responsables de sus acciones, son los motores de su historia. Incidir en la necesidad de “dar feed back” informativo, motivacional, reforzante supone promover una versión infantil, dependiente, escasamente autónoma de los trabajadores y trabajadoras. En definitiva, dar importancia a este fenómeno es apostar por la cultura del control, de la supervisión, … conceptos contrarios a la nueva cultura de las organizaciones. Dejemos que hagan lo que tienen que hacer, demos libertad y –en caso contrario- tomemos las decisiones que sea menester.
2. Si no hemos atendido el primer axioma, podemos reconducir nuestro itinerario hacia la amargura y la incompetencia, dando la misma importancia, dando el mismo énfasis tanto a las afirmaciones que hacemos como a las interpretaciones que elaboramos. Cuando hablemos hagámoslo siempre y en todo lugar, de forma categórica, como demostración de nuestro conocimiento y valía. El pensamiento hipotético es de personas dubitativas, inseguras,… La duda como método está bien en el discurso de Descartes pero la empresa, ah… eso es otra cosa. Decisión, juicio categórico, estas son las máximas de una comunicación eficaz, clara y sincera. Y ante todo sinceridad. Siempre y en todo lugar. Hay que ir de cara, ser sincero, claro, directo, aunque duela.
3. Lo que decimos nos retrata. Por lo tanto, nuestro grado de autoridad es directamente proporcional al grado de decisión, a lo categórico de nuestros juicios. Si dudamos, provocamos la duda; cuestionarán nuestra autoridad y nuestras instrucciones serán obviadas; si por el contrario nos mostramos taxativos, categóricos, subirá nuestra cotización en el ranking de seguridad. No lo olvides.
4. ¿Es necesario argumentar nuestras interpretaciones, nuestras opiniones? ¿Tenemos que dar razón de ellos? En primer lugar, dar explicaciones, justificar nuestras interpretaciones, es un indicador, un síntoma de que tratamos a los demás como niños/as. ¡Como si no fueran personas adultas e inteligentes capaces de entender a la primera y correctamente las razones más profundas que avalan nuestras opiniones y asertos! Y, por otro lado: es que damos demasiadas explicaciones. Y cuando damos explicaciones es porque estamos inseguros o porque la culpabilidad ronda sobre nuestra cabeza. “Excusatio non petita acusatio manifiesta” decimos acertadamente. No hay que argumentar ¿Para qué? ¿Para dar balas al enemigo? ¿Para que la gente maneje información que no sabe procesar? ¿Para que se compliquen la vida sin poder entender que las verdaderas razones no están sobre la mesa?
5. Por último ¿Y qué hacemos con la discrepancia? Dice T. Peters que la diversidad en los equipos produce riqueza y que –entre otras cosas- si las personas de un equipo refieren a un perfil similar estamos pagando demasiados sueldos para una sola competencia. ¡Por qué pagar varios sueldos para que repitan la misma idea! La verdad es que –como planteamiento teórico- está bien. Seguro que ha ganado más de 5 aplausos con propuestas como ésta. Pero la diversidad, la discrepancia, asesina la cohesión, rompe la armonía, deshace el equilibrio del sistema. Y cuando el equilibrio se rompe, como todos los organismos vivos, la búsqueda de la homeóstasis, es la tarea en la que empeñamos nuestros esfuerzos. En definitiva, despilfarro de capacidades que podrían estar remando hacia una mayor eficacia y eficiencia empresarial. El sentido de pertenencia, el sentido de comunidad, requiere de una cultura compartida, unas interpretaciones comunes. Busquemos la unidad, la uniformidad de criterio. Tendremos equipos más cohesionados.

Miremos hacia nuestras empresas, observemos nuestros equipos, evaluemos nuestros desempeños, y comprobaremos que estos axiomas –desgraciadamente- son aplicados a rajatabla, con inusitada frecuencia, en las organizaciones en las que participamos.

¿Vosotros qué opináis a respecto?