El ritmo sosegado de mi verano, el tiempo que hace asomar canas en mi cuerpo y hacer el ejercicio de revisar mi propia experiencia para seguir avanzando en el futuro me llevan a reflexiones más detenidas, más pausadas que de costumbre. Esta vez, y de la mano de la invitación de la Universidad de La Laguna, me gustaría compartir algunas ideas, dudas y alguna conclusión en torno al “oximorón” de las organizaciones emocionalmente inteligentes, la gestión basada en personas y conceptos similares.

La inteligencia en las organizaciones.

Cuando hablamos de inteligencia entendemos la capacidad para resolver problemas de forma favorable a los intereses de uno. Desde ese punto de vista las organizaciones podrían tener esa capacidad. De hecho es evidente que hay entidades que son muy hábiles a la hora de lograr sus objetivos, para lo cual se debe presuponer una alta inteligencia. La cuestión es dónde está esa inteligencia en la organización y, sobre todo, cómo se gestiona.

Los individuos que conforman organizaciones aportan sus cualidades y, entre ellas, la inteligencia, que forma parte de un gran magma que se denomina capital humano, es decir, el conjunto de elementos de valor que forman parte de las personas que pertenecen a una organización. ¿Qué hacen las entidades con ese potencial?

• Por una parte está la perspectiva del aprovechamiento de las capacidades, lo que sería que los responsables de la organización detectan habilidades en las personas que forman parte de la entidad y tratan de sacar beneficio de éstas. Esta es la lógica fundamental de los procesos de selección de las empresas productivas tradicionales.
• Otras entidades tienen una orientación de mejora de capacidades, de prestación de servicios o de formación y/o aprendizaje. En este caso las organizaciones establecen unos procesos en los que hay unos “profesionales” que enseñan o prestan servicios a otros miembros de la comunidad. Encontramos estos planteamientos en organizaciones sociales y educativas.

Y, ¿cómo lo hacen? Con los modelos de gestión, es decir, con sistemas de toma de decisiones que asignan unos papeles concretos a las personas en base a sus las capacidades, afinidades, relaciones; así como las vías de participación de las personas que conforman la organización en la vida de la misma.

Un par de ejemplos.

Una empresa clásica tiene una dirección cuya principal función ha solido ser la de aumentar la cuenta de beneficios de la entidad. La inteligencia de esa organización, mediada por sus directivos, organizará las capacidades de las personas para la consecución del objetivo. Es decir la inteligencia de los directivos posibilitará que se active un porcentaje de la inteligencia y capacidades de los miembros de la organización. Curioso saber que la mayoría de los directivos tienen pocas expectativas de lo que los trabajadores puedan aportar y tantas con respecto de si mismos… Ahí lo dejo…

Una organización social es otro tipo de entidad en la que cumplir uno o varios fines sociales suele ser el objetivo principal. En este caso tanto los directivos como los técnicos responsables de los programas son los que interpretan las prioridades y los que toman las decisiones. A veces sucede que la obtención de la financiación para los programas se convierte en la prioridad. ¿Es esto inteligente? Desde luego que si pero más para unos que para otros, es decir, para quienes cobran un sueldo por su trabajo o para quienes se benefician de los servicios que dan los primeros.

¿Para qué la inteligencia emocional en las organizaciones?

Tal vez lo primero sea decir que los beneficios de la inteligencia emocional son aplicables en todos los modelos de gestión. Pensemos por un momento en un conflicto armado, en un contexto de guerra, y en los ejércitos que deben organizar la capacidad de cada uno de los contendientes para ganar al otro. El ejército es una estructura jerarquizada y rígida. Tradicionalmente se han usado algunas emociones para reforzar este modelo de gestión como el miedo, el orgullo o el odio, lo cual no deja de ser un modo de emplear la inteligencia emocional aunque tal vez no del mejor modo.

Las relaciones en las organizaciones.

Independientemente de cómo se distribuya el poder en una entidad considerar las relaciones entre las personas que conforman la misma es un elemento que puede aportar mucho beneficio. De hecho el clima en una organización es un factor catalizador o obstaculizador de los procesos internos. Es verdad que el poder puede ejercerse al margen de la mayoría de las personas en el contexto organizacional, pero no es menos cierto que hay variables como compartir valores, participar en ciertos procesos de toma de decisión o formar parte del relato positivo de la organización que se ha demostrado que favorecen la eficacia de las entidades. En todas esas variables la inteligencia emocional tanto de los directivos como del resto de miembros de la organización es la clave.

Inteligencia colectiva.

En el mundo animal son numerosas los ejemplos de comportamientos colectivos que van más allá de la inteligencia individual de cada individuo. Cuando somos capaces de sumar inteligencias estamos en disposición de construir inteligencias colectivas. En el mundo organizacional no se ha acostumbrado a aprovechar esta posibilidad puesto que el ejercicio del poder inhibe este tipo de inteligencia. Pero en cualquier caso, y al igual que en el mundo animal, encontramos muchos ejemplos espontáneos que requieren de inteligencia colectiva para cristalizar. En el mundo animal las hormigas y las abejas son, por ejemplo, dos casos de inteligencia colectiva que se han estudiado mucho. En el caso humano los ejemplos seguro que son más discutibles puesto que nuestra tendencia a juzgar rápidamente es determinante. Podría decir que, desde mi punto de vista, algunas serían:

• Experiencias colaborativas a través de la red como el crowfunding (p.e. goteo), la fundación mozzila o moodle.
• Auzolan. Es una antigua forma de colaboración entre vecinos para atender necesidades comunes o para apoyar a familias en situaciones especiales.
• Comportamientos solidarios espontáneos como reacción inmediata ante una gran catástrofe.

Aportaciones de la inteligencia emocional a las organizaciones.

Por una parte tenemos estudios que revelan que la inteligencia emocional es un factor protector frente a las situaciones estresantes (Augusto-Landa, López- Zafra, Berrios-Martos y Aguilar-Luzón, 2008), además de ayudar a incrementar la resistencia al estrés (Luminet, Vermeulen, Demaret, Taylor y Bagby, 2006). Estos resultados indican que los sujetos con altas competencias socio-emocionales valoran las situaciones estresantes como menos amenazantes y, por ende, presentan mayor eficacia personal y disponen de mayor capacidad de adaptación.
Además, y en relación con el trabajo en equipo o sobre los equipos de trabajo, hay estudios que indican que la habilidad para regular emociones puede ayudar al equipo a desempeñar de manera efectiva la tarea y a tomar decisiones adecuadas bajo presión. Además, contribuye a reducir el “burnout” en los empleados y les ayuda a mantenerse motivados durante períodos estresantes de cambios en la organización. En relación al “burn out” nos encontramos con el estudio de Esteban (2014) en que aunque no puede afirmar de manera rotunda que la inteligencia emocional sea un factor protector para la aparición del “burn out” pero si encuentra correlaciones positivas entre los componentes de la inteligencia emocional percibida y el “engagement”, especialmente con los factores de claridad y reparación.

En cuanto a la relación entre gestión de conocimiento e inteligencia emocional contamos con el trabajo de Francisco Guerrero V., María Govea y Eugenio Urdaneta (2006) en el que afirman que mediante la gestión del conocimiento y la utilización de la inteligencia emocional se ha podido obtener diferentes logros unos referidos a la gestión del conocimiento y otros a la inteligencia emocional como por ejemplo:
• El conocimiento tácito y el explícito son complementarios.
• La gestión del discernimiento, planifica, coordina y controla el conocimiento que se produce en las organizaciones y propicia la formación de competencias sociales.
• Optimiza el desempeño personal y aumenta la autoestima de los individuos y sus actitudes tendrán una tendencia 
positiva.
• Disminuye el ausentismo y la rotación del personal.
• Propicia la solución de conflictos con mayor facilidad y hasta prevenirlos.
• Favorece la integración de los equipos de trabajo y su mentalidad de servicio.
• Propicia el surgimiento de líderes internos y optimiza las habilidades de liderazgo de los directivos.
• Propicia cambios en la cultura organizacional.

En lo que se refiere al liderazgo me gustaría citar el estudio de Zarate y Matviuk (2012) en que exponen sus hallazgos que confirman la existencia de una relación entre la inteligencia emocional y las cinco prácticas de liderazgo expuestas por Kouzes y Posner que son:
• Desafiar los procesos.
• Inspirar una visión compartida.
• Facultar a otros para actuar.
• Servir de modelo.
• Brindar aliento.

Resulta interesante conocer la vinculación de la IE con el aprendizaje organizacional. En el estudio de Suárez y Trespalacios (2011) concluyen que los procesos de adquisición, asimilación y explotación de conocimiento se ven favorecidos en aquellas empresas cuyos directivos valoran la importancia de gestionar las emociones.

Bibliografía:
B. Esteban. (2014) “Una aproximación a la influencia de la Inteligencia Emocional Percibida en su relación con los niveles de Burnout y Engagement en el desempeño del Trabajo Social”. Revista Internacional de Trabajo Social y Bienestar Nº 3
F. Guerrero, M. Govea y E.Urdaneta. (2006). “Análisis de la gestión del conocimiento y de la inteligencia emocional en las organizaciones”. TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales Universidad Rafael Belloso Chacín, Vol. 8 (3): 420 – 438.
R. Zárate y S. Matviuk. (2012) Inteligencia emocional y prácticas de liderazgo en las organizaciones colombianas
A. Suárez y J. Trespalacios (2011). “Competencias emocionales de los directivos de PYMES de servicios españolas y su influencia en el aprendizaje organizativo” . Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 20, núm. 2 (2011), pp. 87-100