Inteligencia emocional

La relación emoción-innovación es un tema recurrente en nuestro blog. Es lógico. Mantienen una relación íntima, cómplice, natural. Emocionalidad como motor de la transformación, como energía de la innovación. Innovación con alma.

Sin embargo, esta relación a menudo sensata y directa se torna en ocasiones paradójica y  contradictoria. Es el caso de la emoción del miedo, tan básica para nuestra supervivencia, tan vital, y a veces creaticida y devastadora en el proceso innovador. Sirva de muestra el siguiente botón.

Timo O. Vuori y Quy N. Huy nos proporcionan un ilustrativo ejemplo del efecto desconexión que produce el miedo en la innovación en su investigación “Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle.”

Estos investigadores realizaron un estudio cualitativo en el que pretendían desentrañar las causas de la pérdida por esta empresa tecnológica innovadora de su posición dominante global en el periodo 2005-2010. Encontraron que las emociones compartidas por la alta dirección y mandos intermedios durante el proceso de creación del “teléfono inteligente” (Smartphone) perjudicaron tanto el proceso innovador como sus resultados. Patrones atencionales de la organización y factores históricos generaron distintos tipos de miedo compartido entre ambos colectivos.

Por un lado, la alta dirección sentía miedo de la competencia; también del accionariado de la compañía. De forma que presionaban a los mandos medios sin revelar plenamente la gravedad de la amenazas externas e interpretaban las comunicaciones de aquellos de forma sesgada: entre otras, sobrevalorando su capacidad tecnológica.

Por otro, los mandos intermedios sentían temor de superiores e iguales de forma que no compartían información negativa con la alta dirección (se la guardaban). Resultado: la alta dirección, sin una completa información, se recreaba en una percepción demasiado optimista de su capacidad tecnológica. De ahí el descuido en inversiones a largo plazo.

Distintas formas de miedo produjeron –en opinión de los investigadores- “una miopía temporal” definida por una innovación en producto a corto plazo a expensas de inversiones en innovación a largo plazo.

Al leer el informe me ha parecido reconocer a O. Scharmer cuando afirma que “el liderazgo exitoso depende de la calidad de la atención y la intención que un líder le da a cada situación. El problema es que la mayoría de los líderes son incapaces de reconocer, por no hablar de cambiar, los hábitos estructurales que determinan el cómo se presta atención en sus organizaciones”

Scharmer ha identificado cuatro tipos diferentes de escucha: Desde la escucha tipo descarga (1) en donde la conversación reconfirma lo que ya sabes, a las escucha centrada en los hechos (2), donde tomamos consciencia de lo nuevo y refutamos lo antiguo; seguida de la escucha empática (3) -desde los ojos del otro-hasta alcanzar la escucha generativa (4), transformadora.

Escuchar en modo descarga, o limitarse a los datos -como hemos visto-, se paga caro en términos de innovación y mercado. Aprender a reconocer los hábitos de atención, nuestra particular forma de escuchar, es una tarea urgente.