Inteligencia emocional

De Bilbao a Belbin vía Madrid

Hay viajes y viajes. De unos vuelves como te fuiste. Recolectas souvenirs en tu maleta y polvo en las zapatillas. Nada más. Sin cambios. Instalado en modo descarga.

Otros, sin embargo, te actualizan. Te ayudan a instalarte una nueva versión de ti mismo. Cambias.

Algo similar ocurre con las formaciones. Unas te dejan indiferente; otras te ayudan a cambiar. Mi último taller ha sido ejemplo de las segundas.

Cambiar soporta mal el imperativo. Dile a alguien ¡cambia! y el resultado será nulo. Hagamos la misma operación con “profesionalizar”. Mismo resultado. Comparten la aversión por el imperativo. Ambos requieren compromiso personal, energía y esfuerzo.

Esta semana he tenido oportunidad de profundizar en el modelo Belbin de trabajo en equipos gracias a la excelente facilitación de Eduardo Dulanto en Madrid (Eskerrik asko, Edu). Y me ha movido. Tomar distancia de la cotidianidad, te permite reflexionar con la ayuda de tus compañeras/os sobre el funcionamiento de los equipos y tus roles sean éstos preferidos, gestionables o evitados. Compartir espacio y tiempo con un grupo de 12 magníficas personas y profesionales, es una garantía (gracias a todas y todos).

Me acerqué a Belbin hace ya algunos años de la mano de Sabino Ayestaran, Olga Gómez,  e Innobasque mientras participábamos en un proyecto de formación-acción que dio lugar a “Equipos de Innovación: Motores de transformación social y económica en las organizaciones” https://www.innobasque.eus/uploads/documentos/Biblioteca/Transformación%20Empresarial/00E74F008DA939DC641D40778CBD2FECF50C6C08.pdf

Con este planteamiento participé de un equipo con muy buenos resultados.

Me sedujo su simplicidad: las personas en los equipos tenemos cierta predisposición a comportarnos conforme a determinados patrones (nueve roles según Belbin) que se sitúan en tres grandes categorías: roles sociales, roles mentales y roles de acción.

Entre los roles más sociales, se sitúan el coordinador/a (Maduro, seguro de sí mismo, identifica el talento), cohesionador (Cooperador, perceptivo y diplomático) e investigador/a de recursos (extrovertido, entusiasta, comunicativo).

Otros están más orientados a la acción, como los roles del impulsor/a (retador, dinámico), implementador/a (Práctico, de confianza, eficiente) y finalizador/a (esmerado, concienzudo).

Por último, otra gran categoría integra roles mentales como cerebro (creativo, imaginativo), monitor/a evaluador/a (perspicaz, estratega) y especialista (entregado, estudioso).

Todas las personas tenemos algo de todos ellos, en diferentes dosis, de la misma forma que todas compartimos las 24 fortalezas de las que nos habla Seligman en mayor o menor medida.

Hace ya unos años, de la mano de Marian Albaina en Bilbao, accedí al módulo básico Belbin gracias a un regalo de cumpleaños. Todavía recuerdo las risas de Markel y Nagore. “Ya te vale, Aita. Mira que pedir de regalo de cumple un cursillo …” -me decían-. Entonces pude completar el cuestionario de autopercepción y conocer mejor cuáles eran mis preferencias comportamentales.

Esta vez, en dos intensos días, nos hemos enrolado en Belbin. Nos hemos conocido mejor, hemos aprendido un lenguaje común, hemos accedido a herramientas y útiles para trabajar en equipos con mayor rigor y mejore resultado. En una palabra: hemos disfrutado de una experiencia de aprendizaje más allá de la formación clásica.

La propuesta de Belbin parece sensata: si los equipos son la clave para el desarrollo de las organizaciones, si la diversidad y complementariedad son puentes hacia un futuro “no escrito”. ¿por qué entre todas y todos estamos creando equipos que a nadie satisfacen? ¿por qué no aplicar método que mejore su eficiencia?

Quizá te parezca reiterativo. Quizá esté solemnizando lo obvio. Pero resulta evidente que nuestro funcionamiento en equipos tienen un amplio margen de mejora. El esfuerzo inútil conduce a la melancolía; y algo de esto nos ocurre cuando ponemos nuestro empeño en equipos que siguen el principio de Peters hasta conseguir el máximo nivel de incompetencia.El método no lo es todo; pero sin método, sin rigor, no llegaremos a nada. Tampoco en nuestros equipos.

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