Inteligencia emocional

Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee hablan en su libro El líder resonante crea más de cómo de deben aprender las competencias emocionales del liderazgo. Estos autores dan unas pistas de cómo se debe orientar el aprendizaje del liderazgo y en concreto de sus componentes más emocionales. En este post voy a presentar algunas de ellas para que nos permitan comprender mejor cómo se debe actuar en los procesos de formación y desarrollo.

La primera idea es que cada uno de nosotros aprende solo lo que quiere con lo que el proyecto de aprendizaje debe estar confeccionado en función de los sueños y expectativas del destinatario, de sus aspiraciones personales ya que es la mejor manera de evitar las resistencias y alentar la voluntad de aprender. El sistema es más eficaz cuando se centra más en el aprendizaje que en el rendimiento. Además, los  criterios de éxito que se marcan deben ser los del propio líder ya que estos serán realmente significativos para él o para ella. También es necesario que se focalicen en el yo ideal que nosotros tenemos y no en el que tienen otros para.

En el caso de formación para personas adultas normalmente lo que se pretende es modificar ciertos hábitos. Los hábitos son pautas de conducta automáticas y debemos ser plenamente conscientes de ellos para poder modificarlos con éxito, más aún cuando sabemos que el cambio vendrá dado tanto a nivel perceptual como neuronal. Para conseguir ese cambio es necesario prestar atención, que la parte prefrontal del cerebro esté activada ya que ésta dirige la atención a lo que va a pasar que no es otra cosa que la realización de una respuesta desacostumbrada y que habrá que repetir una y otra vez hasta que la nueva conducta remplace a la otra.

Un ejemplo de objetivo de aprendizaje sería: “Tratar a tu empresa como si fuese tu cliente más importante” (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002: 194). Según estos autores, para conseguir que se desarrollen las nuevas competencias, los objetivos de aprendizaje que la propia persona marque deben tener las siguientes características :

Deben centrarse más en las fortalezas que en las debilidades. Debemos centrarnos en aquellas competencias que están en PUNTO CRÍTICO que es aquel “en el que una mejora o aumento relativamente pequeño en la frecuencia de aparición de una determinada competencia conduce a un grado de actuación excelente” (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002:. 188). Hay que centrarse en el desarrollo de las competencias que están es ese punto ya que permitirán consolidar su mejora hasta el nivel de competencia inconsciente y también consolidar su aprendizaje.

Deben se intrínsecos, propuestos por la propia persona y no desde el exterior. Esto hará que se incremente el grado de compromiso con el que se llevará a cabo el cambio durante el aprendizaje que para ser duradero que requiere de una gran dosis de deseo y esperanza.

Los planes de aprendizaje deben ser flexibles, con varias alternativas, y no rígidos y propuestos por la organización. La planificación del futuro es algo muy personal y no hay una mejor forma de hacerla. Puede ser una planificación direccional o visionaria ((esbozo de imágines ideales e interiorización); una planificación orientada a los objetivos (concretos y mesurables); una planificación orientada a la acción (corto plazo), o la planificación reflexiva (que va marcando los “deberías”) o cualquier otra.

Los planes de aprendizaje deben ser alcanzables y jerarquizados, es decir, graduales y adaptables a la vida y al trabajo de una persona. El principal error es comprometerse con actividades que sean imposibles de integrar en la vida diaria de una persona. El aprendizaje de las competencias emocionales del liderazgo debe estar integrado en la vida cotidiana y los objetivos que se marquen dependen de la propia realidad vital del formando.

Los planes de aprendizaje deben estar basados en el estilo idóneo para la persona. Las personas aprenden más y mejor con los estilos de aprendizaje que más les gustan. David Kolb expuso algunas de las  modalidades de aprendizaje más útiles. Algunas de ellas, las más útiles, son la experiencia concreta, la reflexión, la construcción de modelos y el acierto y error. Un buen estilo de aprendizaje debería combinar dos o más de estas modalidades. Lo ideal sería identificar primeramente el estilo de aprendizaje preferido tanto de la persona como de la mayoría del grupo intentando abordar todos los estilos presentes en dicho grupo.

Para los cursos de desarrollo del liderazgo, estos autores también hacen referencia y nos previenen hacia algunos etilos académicos que en muchos casos olvidan lo que quieren y necesitan los alumnos y hacen prevalecer lo que el profesor quiere enseñar. También no previenen contra los programas fijos y predeterminados de algunos seminarios en el que el estilo de aprendizaje es el que prefiere el facilitador.

Con todo lo expuesto, y para ir concluyendo, la pregunta que me queda es la siguiente

¿Creen ustedes que la enseñanza en liderazgo se está realizando así, como apuntan estos autores?

¿Estamos enseñando bien el Liderazgo?

Bibliografía:

• GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard y MCKEE, Annie (2002). El líder resonante crea más. Barcelona: Randon Hause Mondadori (pp. 181:213).